Contratación en zonas francas de dispositivos médicos en Costa Rica
septiembre 30, 2026Zonas francas fuera de la GAM: el nuevo mapa del talento
septiembre 30, 2026Durante muchos años, la discusión en torno a las zonas francas costarricenses se centró en la inversión extranjera, las exportaciones, la infraestructura y los incentivos.
De acuerdo con PROCOMER, en 2024 el Régimen de Zona Franca generó 197.038 empleos directos. Al incorporar el empleo indirecto estimado, el impacto alcanzó los 265.571 puestos de trabajo. Ese mismo año, PROCOMER estimó una contribución absoluta del régimen de US$13.893 millones, equivalente al 15% del PIB costarricense. Además, 626 empresas operaban bajo el régimen.
Estas cifras demuestran el éxito del modelo. También ayudan a comprender su próximo reto: cuanto más crece el ecosistema, mayor es la competencia interna por el recurso que Costa Rica no puede importar ilimitadamente: el talento.
El éxito de las zonas francas está transformando el mercado laboral
Según PROCOMER, el Régimen de Zona Franca pasó de aproximadamente 7.000 empleos directos en 1990 a 197.038 en 2024. En otras palabras, el empleo directo se multiplicó por más de 25 veces en 35 años.
Pero el crecimiento cuantitativo solo cuenta una parte de la historia. Durante ese período, Costa Rica también desarrolló capacidades en manufactura avanzada, dispositivos médicos, servicios corporativos, tecnologías de la información, ingeniería, calidad, logística y otras funciones especializadas. Ese conocimiento acumulado se ha convertido en uno de los principales activos de competitividad del país.
Ese cambio no solo aumentó la cantidad de puestos, modificó las capacidades del país.
Miles de costarricenses aprendieron manufactura avanzada, calidad, finanzas, tecnología, servicios corporativos, ingeniería, logística, operaciones internacionales y liderazgo multinacional.
Esa experiencia acumulada constituye actualmente una de las ventajas competitivas del país. Pero tiene una particularidad: muchas organizaciones están intentando contratar en el mismo universo.
Cuando contratar talento significa quitárselo a otra empresa
En los clústeres maduros se observa un fenómeno inevitable.
Una empresa contrata a alguien de otra compañía; esta debe reemplazarlo y posteriormente, una tercera organización contrata a ese reemplazo.
El empleo existe, pero la rotación también aumenta.
En sectores como el de los dispositivos médicos, donde hay más de 100 multinacionales vinculadas a las ciencias de la vida, esta dinámica puede intensificarse.
Competir exclusivamente por el aumento de salarios puede solucionar un problema individual, pero difícilmente resuelve el desafío colectivo.
Puede incluso provocar una inflación salarial sin incrementar el número total de profesionales disponibles.
El verdadero indicador debería ser la profundidad del mercado de talento
Cuando una organización analiza una nueva operación, normalmente estudia los costos salariales y la disponibilidad general de profesionales.
Pero existe una pregunta más importante:
- ¿Cuántas personas existen realmente que cumplan el perfil y estarían dispuestas a cambiar de empleo?
Son conceptos diferentes.
Un mercado podría registrar 1.000 ingenieros con determinada experiencia, pero quizá solamente una fracción considere trasladarse, trabajar en determinados horarios o aceptar el nivel de compensación ofrecido.
Por eso, los estudios de talento deberían incorporar información de:
- experiencia;
- ubicación;
- compensación;
- movilidad;
- idiomas;
- disponibilidad;
- aspiraciones profesionales;
- concentración por empresa.
La cantidad nominal de profesionales puede generar una falsa sensación de abundancia.
Capacitar será tan importante como reclutar
El crecimiento sostenido exige abandonar la idea de que cada empresa puede satisfacer todas sus necesidades contratando profesionales ya formados por otras organizaciones.
La alternativa es desarrollar talento.
Costa Rica ha generado experiencias interesantes mediante alianzas entre empresas, universidades, instituciones técnicas e INA.
CINDE destaca precisamente la conexión entre la academia y la industria como uno de los elementos que han permitido desarrollar la plataforma costarricense de ciencias de la vida.
La discusión debería avanzar desde talent acquisition hacia talent creation.
Es decir: no solo preguntarnos dónde encontrar a la próxima persona, sino también cómo formar, durante los próximos tres años, a las personas que aún no existen en el mercado.
Las habilidades transferibles ampliarán el mercado
Otra oportunidad consiste en flexibilizar la forma en que las empresas interpretan la experiencia.
En muchas búsquedas se observa una tendencia a solicitar candidatos provenientes exactamente del mismo sector, producto o proceso.
Ese enfoque reduce riesgos, pero también reduce enormemente el mercado.
Un ingeniero proveniente de semiconductores, electrónica, farmacéutica o manufactura alimentaria puede poseer conocimientos en calidad, automatización, Lean Manufacturing, validaciones o mejora continua, potencialmente transferibles a MedTech.
Recluta Talenthunter ha señalado en sus análisis sobre reclutamiento para la manufactura médica en Costa Rica que el conocimiento de entornos regulados constituye una ventaja importante, pero que el mercado puede ampliarse identificando competencias equivalentes en industrias relacionadas.
El futuro del reclutamiento probablemente será menos literal y más basado en capacidades.
La retención comienza antes de contratar
Muchas organizaciones analizan la rotación cuando el colaborador presenta su renuncia.
Para entonces, suele ser tarde.
La retención comienza con una propuesta de valor clara desde el proceso de contratación.
Un profesional especializado no se limita a comparar salarios. También observa:
- posibilidades de crecimiento;
- calidad del liderazgo;
- aprendizaje;
- flexibilidad;
- estabilidad;
- ubicación;
- propósito;
- beneficios;
- reputación de la organización.
PROCOMER señala que el salario promedio en el Régimen de Zona Franca es casi el doble del promedio nacional y que muchas compañías ofrecen beneficios complementarios, como capacitación, transporte y seguros.
Esto eleva las expectativas de los candidatos.
Del reclutamiento reactivo a la planificación del talento
Cuando surge una vacante crítica, la organización normalmente necesita resolverla rápidamente.
Sin embargo, los perfiles escasos deberían mapearse mucho antes.
Una compañía puede identificar qué posiciones presentan mayor riesgo de sucesión, qué profesionales existen en el mercado, qué conocimientos podrían desarrollarse internamente y cuánto tardaría, en el futuro, una búsqueda externa.
Este enfoque convierte el reclutamiento en una herramienta para la continuidad del negocio.
La pregunta deja de ser:
- “¿Cómo cubrimos esta vacante?”
y se transforma en:
- “¿Dónde estarán las capacidades que necesitaremos dentro de tres años?”
El desafío no es una escasez general, sino una escasez selectiva
Hablar de “falta de talento” puede resultar demasiado simplista.
Costa Rica cuenta con una fuerza laboral altamente experimentada y un ecosistema multinacional sofisticado.
El problema aparece en determinados segmentos: combinaciones específicas de experiencia, tecnología, liderazgo, idiomas y conocimientos sectoriales.
Esa distinción es importante.
Porque una escasez general exige una política; una escasez específica, información.
Y cuanto más precisa sea esa información, mejores serán las decisiones de inversión, formación y contratación.
Las zonas francas probablemente seguirán siendo uno de los motores centrales de Costa Rica. Pero mantener esa ventaja competitiva requerirá entender que el talento dejó de ser solo un insumo de la inversión: se está convirtiendo en uno de los factores que determinarán dónde se realizará la próxima inversión.
