Los tres grandes dolores de cabeza de los SSC y las nuevas brechas del talento en Costa Rica

Durante muchos años, trabajar en un Centro de Servicios Compartidos en Costa Rica significaba, principalmente, dominar un segundo idioma, conocer los procesos administrativos y desenvolverse adecuadamente en una multinacional. Hoy esa descripción resulta insuficiente.

Un artículo publicado en 2018 por DiarioCR señalaba que las multinacionales buscaban profesionales que combinaran conocimientos técnicos, habilidades blandas, dominio del inglés, adaptabilidad e identificación con la cultura empresarial. También identificaba los servicios compartidos como una de las áreas de especialización con potencial de crecimiento.

La esencia de aquel diagnóstico sigue vigente. Lo que cambió fue la velocidad y complejidad del mercado. Desde nuestra pespectiva como headhunter, hoy identificamos tres grandes dolores de cabeza para los SSC y GBS en Costa Rica: la disponibilidad y la rotación del talento, la transformación tecnológica y la evolución del liderazgo.

El primer problema: todos buscan a las mismas personas

Costa Rica ha logrado construir un ecosistema extraordinariamente atractivo para servicios corporativos. PROCOMER señala que más de 350 empresas del sector de servicios operan actualmente en el país y generan más de 115.000 empleos formales, desempeñando funciones tanto regionales como globales.

Ese éxito genera su propia dificultad. Cuando varias compañías necesitan simultáneamente analistas financieros bilingües, especialistas de procurement, líderes de Order-to-Cash, FP&A Managers, profesionales de tecnología, de cybersecurity, de data analytics o gerentes de GBS, terminan compitiendo en una población relativamente limitada.

Deloitte confirma que esta no es una situación exclusivamente costarricense. Su encuesta global de GBS de 2025 identifica entre los grandes desafíos actuales las brechas de habilidades, alta rotación e incremento de costos laborales. Además, la mitad de las organizaciones consultadas espera ampliar su footprint de GBS.

Aquí aparece una limitación del reclutamiento tradicional: publicar una posición no garantiza necesariamente encontrar al mejor candidato. Los profesionales más atractivos suelen ya estar trabajando. No revisan portales todos los días y muchos tienen varias posibilidades de movilidad. Para posiciones especializadas, el headhunting debe identificar, mapear y contactar directamente a ese talento.

Segundo problema: la IA está cambiando el puesto mientras buscamos al candidato

Muchas empresas siguen reclutando con descripciones de puesto construidas para un SSC de hace cinco o diez años. Ese es un riesgo. Deloitte encontró que aproximadamente el 58% de las organizaciones GBS ya comenzó o planea comenzar su recorrido con GenAI, con Finance e IT entre las funciones donde se aplican chatbots, invoice management y analytics.

El cambio es profundo. Accounts Payable seguirá existiendo, pero cada vez necesitará menos profesionales dedicados exclusivamente a tareas manuales. Lo mismo ocurrirá con las reconciliaciones, el procesamiento de información, la elaboración rutinaria de reportes y la atención de consultas básicas.

Los SSC necesitarán más personas capaces de interpretar información, mejorar procesos, gestionar excepciones, utilizar inteligencia artificial y comprender el negocio.

Esto transforma también la entrevista. Ya no basta con preguntar qué sistemas domina una persona. Debemos determinar cómo aprende, qué automatizó, cómo utiliza los datos y qué podría hacer si el 30% de sus tareas actuales desapareciera durante los próximos tres años.

Tercer problema: mantener cultura y liderazgo en organizaciones híbridas

El modelo híbrido amplió considerablemente el mercado de talento, pero también dificultó la construcción de un sentido de pertenencia. Mercer señala que avanzar en la madurez de los servicios compartidos exige escuchar sistemáticamente a los colaboradores y utilizar esa información para rediseñar no solo la experiencia de HR, sino también la del trabajo.

Esto explica por qué ofrecer un salario competitivo ya no basta. Un buen profesional compara el liderazgo, la flexibilidad, el aprendizaje, las oportunidades de carrera, la reputación del jefe, la estabilidad y el propósito. Dos compañías pueden ofrecer compensaciones similares y obtener tasas de aceptación muy diferentes.

Aquí encontramos una nueva responsabilidad para Recursos Humanos: conocer de verdad por qué una persona debería elegir su empresa.

¿Qué debemos hacer?

Los SSC en Costa Rica necesitan evolucionar simultáneamente en tres frentes: reskilling, employee value proposition y selección especializada. No podemos seguir buscando solamente experiencia previa. Hay que contratar capacidad futura. El profesional que dominará el SSC en los próximos años probablemente será bilingüe, digital, analítico, adaptable, orientado al cliente y capaz de colaborar con la inteligencia artificial.

Y el headhunting también deberá cambiar. En Recluta Talenthunter, entendemos que reclutar para Shared Services requiere conocer quiénes están en el mercado, qué compañías compiten por las mismas capacidades, qué salarios realmente movilizan talento y qué candidatos tienen el potencial de evolucionar junto con la operación.

Porque en los nuevos SSC, encontrar a una persona que pueda hacer el trabajo de hoy apenas es el inicio. El verdadero desafío será encontrar a quien pueda hacer el trabajo que aún no existe.