Costa Rica, República Dominicana y México: tres mercados que compiten por los nuevos SSC y GBS

La competencia latinoamericana por los Centros de Servicios Compartidos está entrando en una nueva fase. El costo sigue importando, pero ya no es suficiente. Las compañías evalúan la disponibilidad de talento, los idiomas, la escalabilidad, la infraestructura, la proximidad con Estados Unidos, la estabilidad, la capacidad digital y las posibilidades de incorporar funciones cada vez más complejas.

Desde la práctica de headhunting, tres mercados merecen especial atención: Costa Rica, República Dominicana y México. Los tres participan de la tendencia de nearshoring, pero ofrecen propuestas muy diferentes.

Costa Rica: sofisticación en un mercado pequeño

Costa Rica posiblemente cuenta con una de las mayores densidades de operaciones corporativas sofisticadas de Centroamérica. PROCOMER reporta más de 350 empresas del sector de servicios y más de 115.000 empleos formales vinculados a operaciones que gestionan funciones regionales y globales. La ventaja costarricense radica en la madurez.

Finance, HR, procurement, customer experience, technology, data, cybersecurity y otras funciones han evolucionado considerablemente desde los modelos transaccionales tradicionales. Sin embargo, existe una restricción evidente: tamaño del mercado laboral.

Ya hace años Deloitte advertía que el éxito de Costa Rica como destino de servicios compartidos podía generar presiones por talento y guerras salariales si demasiados jugadores buscaban simultáneamente capacidades similares.

Por eso, en Costa Rica una estrategia de contratación para 100 posiciones no debería comenzar cuando aparecen las primeras requisiciones. Debería comenzar con talent mapping. Antes de abrir una operación, debemos conocer dónde trabajan los candidatos, cuántos existen, cuánto ganan, qué nivel de inglés tienen y qué compañías podrían competir por ellos.

República Dominicana: una plataforma que gana escala

República Dominicana presenta otra dinámica. El crecimiento de las zonas francas ha ampliado considerablemente su infraestructura laboral. Al cierre de octubre de 2025, el régimen superaba los 200.000 empleos directos y específicamente las actividades de servicios representaban 45.460 puestos. Esto crea oportunidades relevantes para BPO, customer service, ventas, contact centers y, progresivamente, para actividades corporativas de mayor complejidad.

La oportunidad dominicana está precisamente en esa evolución: pasar de ser percibida únicamente como una localización de costos competitivos a convertirse en un mercado de servicios modernos, operaciones digitales y talento de mayor valor agregado. Para el headhunter el desafío es distinto al costarricense.

Existe talento, pero algunas posiciones gerenciales o técnicas altamente especializadas presentan menor profundidad. Cuando aparece un nuevo inversionista y necesita construir rápidamente capas completas de liderazgo, puede comenzar una competencia intensa por un grupo pequeño de profesionales que ya conoce operaciones multinacionales. Aquí, la búsqueda directa adquiere una enorme importancia.

México: escala que pocos pueden igualar

México juega otra liga en términos de tamaño. Deloitte colocó a México entre las tres ubicaciones preferidas a nivel mundial para GBS en su encuesta de 2025, destacando la disponibilidad de tecnología y talento, la escalabilidad y los costos competitivos.

La gran ventaja mexicana es precisamente esa capacidad de escalar. Pero México no es un único mercado laboral. La Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Querétaro y otras ciudades tienen ecosistemas, niveles salariales y concentraciones de talento distintos.

Por eso el reto no es solamente encontrar candidatos. Es determinar dónde debe ubicarse la función. Un SSC puede ubicar operaciones transaccionales en una ciudad y mantener funciones sofisticadas en otra. La geografía forma parte de la estrategia de talento.

Tres mercados, tres estrategias de headhunting

Este análisis deja una conclusión importante: 

• En Costa Rica se necesita precisión porque el mercado especializado es profundo, pero relativamente pequeño.
• En República Dominicana será fundamental identificar y desarrollar nuevos niveles de talento para acompañar el crecimiento.
• En México la oportunidad está en aprovechar su enorme escala sin asumir que el talento está distribuido uniformemente.

Por eso, una compañía multinacional no debería aplicar exactamente la misma estrategia de contratación en los tres países. El headhunting en Latinoamérica requiere inteligencia local.

En Recluta consideramos que una búsqueda ejecutiva debe comenzar respondiendo preguntas que normalmente aparecen antes del currículum:

• ¿quién emplea actualmente a ese talento?
• ¿cuántos candidatos reales existen?
• ¿qué los movería?
• ¿qué salario exige el mercado?
• ¿qué empresas tienen restricciones off-limits y dónde se encuentran las siguientes generaciones de líderes?

Los SSC ya compiten a nivel global en procesos. Ahora también compiten a nivel regional por personas. Y los países capaces de atraer el talento adecuado serán los que puedan captar las funciones de mayor valor.