Renuncia silenciosa: sus orígenes

Por Miguel López A. / Socio Director / Recluta Talenthunter

La forma como las personas consideran el trabajo está experimentando enormes cambios tras la crisis causada por la pandemia de la covid-19. En general, no se entiende que los procesos internos por los que pasó la gente durante esta crisis sanitaria fueron muy profundos, y algunos de ellos se están revelando ahora.                                                          

En 2021 asistimos a la “gran renuncia”. Millones de personas renunciaron a su puesto de trabajo, a menudo sin un empleo alternativo (más de 40 millones de personas en solo cuatro meses de ese año). En algunos países este movimiento supuso un asombroso 40% de la población activa.

Los estudios demuestran que las principales razones para ello eran los trabajos que se percibían como carentes de sentido, los bajos salarios, el sentirse sobre utilizado, los malos gerentes o líderes y las condiciones y el entorno de trabajo inadecuados.

En resumen, la gente quería un cambio que les llevara a un trabajo más significativo, con mejores condiciones y una mejor actitud por parte de sus empleadores.

Este movimiento se denomina en inglés quiet quitting o renuncia silenciosa. Es muy común en los y las colaboradoras de las generaciones Y y Z (Y los nacidos entre 1981 y 1993, los llamados millennials. Z los nacidos de 1994 al 2010 conocidos también como centennials).

En esencia, se trata de una situación en la que los empleados permanecen en sus puestos de trabajo actuales, pero sólo cumplen los requisitos mínimos. No existe “la milla extra” y mucho menos “ponerse la camiseta”. Se trabaja por lo que se contrata, en los turnos convenidos.

Se niegan a trabajar más horas o a invertir más allá de la descripción de su trabajo. El nivel de compromiso con el lugar de trabajo disminuye.

Parece que muchos colaboradores quieren establecer límites en torno a su trabajo para no ser sobre utilizados por sus empleadores; y además, no consideran que sus trabajos sean el ancla principal en torno a la cual construyen su identidad.

Para los directivos y las organizaciones es un serio dolor de cabeza, ya que desde la revolución industrial se han acostumbrado a exigir a los empleados que lo den todo por su trabajo, que sacrifiquen su vida personal y toda su energía, muchas veces sin la correspondiente retribución ni condiciones adecuadas.

Este fenómeno obedece a varias razones:

·  La primera es el hecho de que la mayoría de los trabajadores siguen utilizando el modelo de la supervivencia y no el de la grandeza, en la forma de elegir su trayectoria profesional. En otras palabras, sus elecciones se basan en las oportunidades de ganarse la vida y no en su pasión, sus capacidades básicas y la posibilidad de realizarse en el trabajo. Esta trayectoria profesional lleva a las personas a ser mediocres en el trabajo y a perderse el significado más profundo que el trabajo de autorrealización puede proporcionar. “Si trabajo sólo por el sueldo, ¿por qué voy a invertir más allá?”

·  La segunda razón es que la mayoría de las organizaciones siguen viendo a cada empleado como un recurso a utilizar y no como una persona completa que quiere contribuir, tener un significado en su trabajo, sentirse bien tratado y tener la posibilidad de crecer y desarrollarse.

Hasta que las organizaciones no cambien profundamente su cultura para dar cabida a este cambio en las necesidades de sus empleados, los fenómenos que vemos simplemente aumentarán en diferentes formas. “En mi empresa no se preocupan realmente por nosotros, ¿por qué deberíamos preocuparnos demasiado por ellos?”

·  Finalmente, otra razón es la falta de capacidad de la mayoría de los directivos para tratar las necesidades más profundas de sus empleados en cuanto al significado, la pertenencia y el cuidado en el lugar de trabajo.

La mayoría de los directivos nunca fueron formados para manejar estos aspectos de la dirección de personas y se ven incapaces de manejar estas necesidades post-pandémicas. Es importante que los directivos utilicen ahora un tipo de liderazgo más participativo y un enfoque más de coaching/mentoring con sus empleados, atendiendo a sus necesidades más profundas. Las organizaciones en las que los directivos han desarrollado este tipo de liderazgo se ven mucho menos afectadas por las dimisiones o las renuncias silenciosas. “Mi jefe me entrena, me escucha y se preocupa por mi desarrollo”.

Por lo tanto, la respuesta a las necesidades de los empleados hoy en día no es sólo un muy buen salario y condiciones. Lo que se necesita es un enfoque integral que cambie profundamente la cultura interna de la organización para centrarse realmente en el empleado.

Además, es necesario desarrollar a los directivos y líderes de todos los niveles, para que adapten su estilo de liderazgo a lo que su gente realmente necesita de ellos ahora.